媒体融合已经成为强有力的政策推动，成为丰富多彩的社会实践和广大媒体人的一致追求。如今，在电视台大楼附近的小吃摊上，如果听到摊主跟你扯几句媒体融合，不必感到惊讶。打开朋友圈、关注公众号，关于媒体融合的文章比比皆是。
1.0版本谈互联网思维、谈产品、谈用户，2.0版本谈中央厨房、台网互动、移动优先，3.0版本谈4K、5G、区块链。
但是，并不是概念越多、事理就越明。恐怕有许多问题，我们中的不少人还没有理出头绪。举几个例子：
传统广电媒体的互联网化，是以自建新媒体平台为主，还是以内容生产为主、推动内容向各大音视频平台的分发？将“移动优先”作为一个方向性的目标固然没有问题，但是，现阶段在传统媒体举步维艰的时候，究竟是持续推动传统媒体向移动新媒体逐步转型，还是马上“推倒重来”，把主要资源分配给短视频生产和移动端传播？台网互动是以台为优先还是以网为优先？
媒体融合的组织架构设计，到底是按照以产品（新闻、服务、娱乐）为原则设立事业部，还是以终端（广播、电视、新媒体）为原则设立事业部？
是确保内容生产力量掌握在自己手中，还是将重点从内容运营转向平台运营，按照制播分离的办法整合外部的内容资源为平台所用？
在机器可以写作、AI可以主持的时代，内容为王的原则还要不要坚守？
内容质量是高是低，究竟该怎么评价，是网络播量越高越好，还是视听率越高越好？
同一个记者，向多终端发稿到底要有多少条件才能成为可能？
是观念落后？还是被互联网牵着鼻子走？
其实要回答这些问题，都牵涉到媒体融合的宏观思路和具体的机制体制设计。
一些媒体在这些问题还没有想好、想透之前，就已经被互联网牵着鼻子走，如：兴办了数量众多但流量匮乏的自媒体号、大玩“标题党”、盲目地进行“碎片化”、跟风“虚拟主持人”.......到头来却发现自己在网络传播场域中仍然没有多少地位，而体质已经越来越虚。
4K、5G、AI、大数据、云计算、区块链技术，它们再高深再神奇，也恐怕难于回答上述问题。高唱“技术为王”，想把难题交给技术革新，认为技术的变革自然而然就会带来传统媒体的重构、带来上述这些问题的答案，只能是一种不切实际的幻想。
长期在一线从事内容采编生产的员工，凭藉他们身上多数人具备的专业素质、学习能力和目前面临的生存压力，相信只要体制机制和流程设计好了，就能逐步实现转型，但如果指望他们来回答上述问题，也是不切实际的。
在有些广电机构，甚至还能听到这样一种声音，说媒体融合的阻力，来自于内容采编人员的观念落后和手段僵化、没有“互联网思维”。
冤啊！这种说法是何其推诿和不负责任.
谁能给出答案？
学者专家进行了大量研究，他们正是许许多多概念和理论的生产者。
但是他们一般回答“要不要媒体融合”和“媒体融合之后怎么样”，对“如何进行媒体融合”只能提供学理性的分析和推断。
打比方来说，有的学者对媒体融合后一体化发展寄予了很高的期望，认为最理想的组织架构方式是根据不同的内容划分事业部，“以内容产品与用户为导向”进行组织重构，而不是按媒体类型划分组织。但是一些地方媒体目前要做到这一步还比较困难（县级融媒由于管理规模和幅度比较小，倒有可能率先朝这个方向突破），于是就产生了无所适从的困惑。
殊不知按内容产品进行组织架构是一种集成化程度很高的组织方式，对集团的管控提出了相当高的要求，而按不同的媒体终端来进行组织架构（“明确责任、分灶吃饭”），在同一媒体终端的内部再按照内容与用户导向（注意：不是按频道频率，更不是按栏目）划分二级组织，可能更符合实际的生产力水平和管控水平。所以，对学术研究提供的概念和理论，也一定要结合实际情况，因地制宜、因人制宜。
主管部门能够回答上述这些问题吗？答案也是否定的。
主管部门是指方向、出政策的。近几年，从战略导向、政策制定、规划设计到具体指导，宣传主管部门和行业管理部门对媒体融合可谓不遗余力。今天媒体融合方方面面取得的成效正是这种推动的结果。但是宏观政策不可能为各地的具体实践提供全部答案。
研究公司能够部分地提供决策参考，但是研究公司的服务形式，主要体现为数据，如视听率、满意度、网络影响力。对数据的研判和解读，往往并非研究公司的优势。数据的功用，完全取决于使用数据的媒体管理者本身。
综上所述，能够回答媒体融合一系列机制体制问题的，只能是媒体的实际管理者。
这也是人们常常将媒体融合看作“一把手工程”的原因。既然顶层设计已经高瞻远瞩地提出了“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”的理念，媒体融合传播所需要的机制体制一定是一种前所未有的面貌，那么各个层级的媒体管理者都责无旁贷，应当加紧进行面向媒体融合的全新机制和体制建构。不作为，肯定是不行的；胡乱作为，也是“过犹不及”。如何把握，既取决于政策水平，又取决于对宣传规律、传播规律和市场规律的精准把握。
丰满的理想里面，需要骨感的机制体制
全面论述媒体融合所需要的机制体制不是本文的目标。这里先举一个例子来说明问题。如果我们认同市场在配置资源中的核心地位与作用，那么，收入分配制度对于调动人员积极性、提高队伍的核心能力就是至关重要的。媒体融合的愿景不论如何“丰满”，都离不开这一最基础、最“骨感”的机制设计。
媒体管理的历史上，曾经一度十分“行政化”，员工的收入与职级高度挂钩，而与产品的数量和质量关系不大，不可能很好地调动他们的积极性和创造力。如果今天还是沿袭这样的做法，那么推动他们向媒体融合的方向转型就会十分困难。
明确了这一条，下面的思路就来了：
收入分配机制要以绩效考核为基准；绩效考核必须建立在对产品的综合评价的基础之上；综合评价不是单纯的视听率考核，也不是单纯的领导专家或受众代表的主观评价，也不是简单的经营创收方面的表现，更不是由网络等非第三方自说自话提供的点击量等数据，综合评价体系是多个维度的数据按照一定算法进行的整合；
综合评价体系建立起来并不多么复杂，但是需要被媒体管理者赋予刚性，真正成为推动媒体融合的管理工具，不仅绩效考核用到它，全年的目标管理、人力资源管理、节目管理和主持人评优等等都可以用到它。
试着想一想这样的管理“场景”：
对主持人的考核已经细化到年度新增用户数、用户还要考核其活跃度与转化率，主持人自然就会主动地进行新媒体的更新与运维，经常举办面对面的交互以增强用户粘性，像“网红带货”一样为整合营销出力，而因为“内容品质”被赋予了最重要的考核权重，也不必担心他们在内容产品打造方面掉以轻心。
再举一个例子来说明问题。媒体集团的经营机制体制应该如何架构？
在集中经营与分散经营、在“收与放”之间进行取舍和平衡，一直是不少媒体管理者费尽心思的问题。集中与分散都有利弊，简单地用“合久必分，分久必合”来指称经营体制的调整显然是不行的。当传播真正融合起来之后，产品之间的边界、渠道终端之间的边界、赢利模式之间的边界越来越模糊，传统的经营管理体制已经显得力不从心。
但是，“大一统”式的经营体制恐怕只适用于规模比较小的县级融媒，对规模比较大的省市级媒体难免会扼杀各个业务板块的经营活力。对较大型的媒体组织来说，试图将经营活动集中于集团层面，或者将用户管理集中于集团层面，可能都是不切实际的想法。相反，终端、用户、营销三者匹配，架构在同一层面上，是一条可行的路子。
鼓励不同的终端，利用融合传播的手段，除了开发原有渠道的内容，还要面向全网分发融媒产品，拓展传播渠道，并进而发展用户、开展交互、沉淀与转化用户，承担各自终端上的全链条、融合式的营销责任。
这就是所谓“终端、用户、营销相匹配的经营体制”，这一体制可以产生众多“体制红利”，如经营与媒体融合充分对接，将“用户是否愿意支付”作为衡量产品的一个重要指标；新闻部门生产新闻这一极为重要的融合传播产品，也明确了其在营销方面的责任；内容生产人员充分重视产品的营销价值，营销人员充分尊重内容的传播规律，产生良性循环，如此等等。
本文一开始就提到的各种“疑问”当中，有一个无法回避的问题是在台网互动当中，“先网后台”还是“先台后网”？从战略层面上来看，这其实不是一个问题，广电产业数字化特别是5G时代来临之后，所谓的“台”就等同于“网”了，不存在孰先孰后。但是从战术层面上来看，这确实还是一个问题。
机制体制的设计本身就是一个战术问题，毫无疑问应该尊重广电业务的自身规律，首先要有利于传统广播电视业务的做精、做强（事实上我们的空间还很大，一个不会做传统媒体的团队同样做不好新兴媒体），牢牢占有原有的舆论阵地和营销阵地；在此前提之下，充分利用在主流话语权方面的优势、持续占有家庭大屏相当份额的优势、内容原创生产能力的优势，尽快地构建自身的融合传播体系，发展新兴用户，打造新兴主流媒体。
关于媒体融合的机制体制设计，既不能从文件中找到现成答案，也不能从书本中找到现成答案。答案一定是蕴藏在丰富、生动的实践之中。本文抛砖引玉，目的是引发广电管理者的冷静思考和担当作为。我们既要看到满眼的星空，也要盯住脚下的泥泞；而有一些初心，永远值得坚守。
